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Im zweiten Anlauf zum Erfolg

Einführung von Business Intelligence bei Mozartkugel-Hersteller Paul Reber
Im zweiten Anlauf zum Erfolg

Dass IT-Projekte auch scheitern können, ist eine Binsenweisheit. Zieht man jedoch Konsequenzen und ergreift wirksame Maßnahmen, kann selbst ein verloren geglaubtes Projekt erfolgreich zu Ende geführt werden. Diese Erfahrung machte auch Paul Reber, nachdem die geplante BI-Einführung zunächst ein Flop zu werden drohte. Dabei war die enge Zusammenarbeit mit dem Softwareanbieter ein zentraler Faktor.

Die Verantwortlichen der Paul Reber GmbH & Co. KG verstehen Controlling als strategisches Führungsinstrument. Neben dem klassischen operativen Controlling mit kurzfristigem und meist rückwärts gerichtetem Blick auf Verkauf und Liquidität stehen besonders die gegenwärtigen und neuen Erfolgspotenziale im Mittelpunkt des Interesses. Für einen solchen Ansatz erwies sich das 2009 eingeführte ERP-System von SAP als unzureichend. Man verfügte zwar über Daten in Hülle und Fülle, nicht aber über die erforderlichen Informationen, um wesentliche Aspekte wie Kunden, Marktposition oder Vertriebserfahrungen angemessen in Analysen zu berücksichtigen.

Erst Crash, dann Cash
„Unser ERP dient der operativen Führung; mit Business Intelligence kann ich den Markt ins Blickfeld nehmen und verstehen, wie die Kunden agieren“, so die Begründung von Friedrich Schiefer, CFO bei Reber, für das BI-Projekt, das im Juni 2010 startete und fast zu einem Fehlschlag geführt hätte.
Wie so oft waren es organisatorische Defizite, die das Projekt gefährdeten. Mit unzureichender Erfahrung und Vorbereitung gestartet, gab es damals kein internes Commitment. Durch die Übergabe an Externe war die Verantwortung nicht geregelt. Der Austausch zwischen Reber, STAS und dem Dienstleistungspartner hatte nichts mit zweckgerichteter Kommunikation zu tun. Als dann auch noch der mit dem Projekt beschäftigte Mitarbeiter bei Reber kündigte, drohte das endgültige Scheitern.
„Statt einer Rückabwicklung haben wir heute eine maßgeschneiderte BI-Umgebung im Einsatz“, freut sich Schiefer. „Dank der Bereitschaft aller, aus den Fehlern zu lernen und ansonsten die Vergangenheit ad acta zu legen sowie des intensiven Engagements seitens STAS konnten wir das Projekt nicht nur wiederbeleben, sondern innerhalb von vier Monaten in eine Erfolgsgeschichte umwandeln.“
Einer der entscheidenden Faktoren war, neben der direkten Zusammenarbeit mit STAS, die Aufnahme eines neuen Mitarbeiters, der für Einführung, Umsetzung und Weiterwicklung von BI im Haus Reber zuständig ist. Nach ersten allgemeinen Trainings wurde dieser in der STAS-Akademie „on the Job“, d. h. im Rahmen der Bearbeitung des eigenen Projektes, zum Business Analyst ausgebildet. Dadurch war er von Anfang an intensiv in das Projekt eingebunden und konnte dieses nach kurzer Zeit in Eigenverantwortung übernehmen.
Vier-Feld-Matrix von Reber
Dreh-und-Angelpunkt ist das Data-Warehouse (DWH), in dem das gesamte Geschäftsmodell des Familienunternehmens abgebildet ist. Dessen Aufbau erfolgte genau wie die Datenübernahme aus SAP entsprechend den STAS-Standards mit Anpassung an die unternehmensspezifischen Prozesse. Bei den Cockpits, Key Performance Indicators (KPIs) und Berichten war dies nur teilweise möglich, da sich Reber bewusst von branchentypischen Abläufen differenziert.
„Installiert man Standard, delegiert man das Denken nach außen. Wir wollten aber viel individueller vorgehen, da wir uns klar von anderen unterscheiden. Das schlägt sich auch in unseren Controllinginstrumenten nieder“, sagt Friedrich Schiefer. „Unsere Vier-Feld-Matrix mit Ad-hoc-Analysen, automatisiertem Self-Service-Reporting, der kunden- und artikelbezogenen Planung sowie den integrierten Möglichkeiten des Geo-Marketings decken im Vertrieb alle wesentlichen strategischen und operativen Controllinganforderungen ab. Der mobile Einsatz ist als nächster Schritt bereits in Vorbereitung, anschließend werden Produktion und Finanzwesen angegangen.“
Mit STAS Control realisierte Reber ein Vertriebscontrolling, das sowohl die operative wie auch die strategische Ebene optimal unterstützt, da es soziografische Daten, aber auch andere relevante Marktkennzahlen einbezieht. Dabei wurden aufwendige Routinetätigkeiten wie Datenbeschaffung und -aufbereitung vereinfacht und durch die E-Mail-Verteilung der Reports an alle zuständigen Mitarbeiter auch noch Lizenzkosten eingespart.
„Unsere Informationspolitik ist sehr zielgerichtet und dank der hohen Automatisierung auch überaus effizient. Durch unser modernes System sichern wir das nachhaltige Wachstum für die Zukunft und können weitere Arbeitsplätze schaffen“, resümiert Friedrich Schiefer.
Integriertes Geo-Marketing
Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte. Diese Erfahrung machte man sich bei Reber zunutze und integrierte ein Controllingsystem kombiniert mit der Geo-Marketinglösung RegioGraph. Durch die Möglichkeit, vertriebsrelevante Informationen direkt auf digitalen Landkarten regional darzustellen und auszuwerten, verfügt man über ein noch höheres Maß an Überblick und Entscheidungssicherheit.
Die geografischen Auswertungen der Umsatzstruktur sowie die geocodierten Potenzialanalysen in Verbindung mit Kaufkraft und soziodemografischen Daten brachten Reber überraschende Erkenntnisse. Regionen, in denen man von einer schwachen Marktdurchdringung ausging, erwiesen sich als erheblich besser. Auch wurden Märkte mit Wachstumspotenzialen identifiziert, in die man vermutlich weniger stark investiert hätte. Der Einfluss von Werbemaßnahmen auf die Geschäftsentwicklung konnte ebenso effizient visualisiert werden wie die Fahrstrecken des Außendiensts zum Kunden. Letzteres wies auf Mängel in der regionalen Abdeckung hin, was bereits zum Aufbau neuer Stützpunkte führte.
prozesstechnik-online.de/dei0813422
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