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Motivation und soziale Kompetenz gefordert

Kosten-Nutzen-Analyse von QM-Systemen
Motivation und soziale Kompetenz gefordert

Einige Unternehmen erwirtschaften mit ihrem Qualitätsmanagement-System schon kurze Zeit nach ihrem ersten Zertifizierungsaudit Gewinne. Dem gegenüber steht eine Vielzahl von Unternehmen, die feststellen, daß ihr QM-System kaum einen wirtschaftlichen Nutzen eingebracht hat. Sie denken mehr oder weniger laut über den Sinn und Unsinn von QM-Systemen und Zertifizierungsverfahren nach.

Anja Wendt

Seit 1989 haben sich viele deutsche Unternehmen dazu entschlossen, ein QM-System nach DIN EN ISO 9000ff einzuführen. Fragt man einige von ihnen, welchen Anteil das QM-System an ihrem Unternehmenserfolg hat, hört man ganz unterschiedliche Aussagen. Manche können durch Zahlen und Daten belegen, daß ihr QM-System am Unternehmenserfolg einen festen Anteil hat, andere wiederum beklagen die enormen Kosten des QM-Systems und stellen das gesamte Zertifizierungsverfahren in Frage. Um eine Antwort darauf zu finden, wie es zu einem so unterschiedlichen Erfolg der QM-Systeme kommen kann, ist eine genauere Betrachtung der Unternehmen notwendig. Dabei stellt man fest, daß sie sich häufig in folgenden Punkten unterscheiden:
l Motive für die Einführung eines QM-Systems,
l Verhalten des Managements,
l Auswahl der Qualitätsbeauftragten,
l Akzeptanz der QM-Dokumentation.
Motive für die Einführung eines QM-Systems
QM-Systeme, die eingeführt werden, um intern zur Verbesserung der organisatorischen Unternehmensabläufe oder zur Unternehmensentwicklung genutzt zu werden, haben eine gute Voraussetzung, nach bestandenem Zertifizierungsaudit nutzbringend für das Unternehmen umgesetzt zu werden. Im Gegensatz dazu werden Systeme, die hauptsächlich wegen des Zertifikates eingeführt wurden, nur umgesetzt, wenn der Erhalt des Zertifikates davon abhängt.
Die Folgen sind, daß nach bestandenem Zertifizierungsaudit die Regelungen des Systems für einen längeren Zeitraum gar nicht oder nur teilweise ihre Umsetzung im Betrieb finden. Davon betroffen sind meistens auch die Elemente 4.1 „Verantwortung der Leitung“ und 4.14 „Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen“der DIN EN ISO 9001/2, die bei konsequenter Umsetzung zwangsläufig zu einer Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. wirtschaftlichen Verbesserung führen würden.
Die Motivation der Mitarbeiter, das System mit Leben zu erfüllen, steigt erst wieder kurz vor dem Erhaltungsaudit an. Das bedeutet für die Unternehmen einen sehr großen Aufwand, der zudem noch mit hohen Kosten verbunden sein kann. Betrachten diese Unternehmen das Kosten-Nutzen-Verhältnis, kommen sie unweigerlich zu der Erkenntnis, daß QM-Systeme nur Kosten verursachen und keinen wirtschaftlichen Vorteil bieten.
Verhalten des Managements
Die Mitarbeiter beobachten gerade während der Einführung und kurz nach dem Erhalt des Zertifikates ihre Vorgesetzten, um herauszufinden, ob sich Engagement und Mehraufwand für diese Aufgabe lohnen. Unternehmen, in denen das QM-System uneingeschränkt vom Management getragen und vorgelebt wird, können sicher sein, daß der größte Teil der Mitarbeiter sich ebenfalls mit dem System identifiziert und damit auch bereit ist, dieses für das Unternehmen nutzbringend einzusetzen und zu verbessern. Stellen die Mitarbeiter aber fest, daß der Vorgesetzte die Regelungen des QM-Systems nicht beachtet oder sie selbst bei Nichtbeachtung keine Reaktion des Vorgesetzten erwarten müssen, so ist es eine Frage der Zeit, wann das System auch von dem vorher noch so motivierten Mitarbeiter nicht mehr umgesetzt wird.
Auswahl der Qualitätsbeauftragten
Die Auswahl der Qualitätsbeauftragten spielt ebenfalls eine große Rolle für die erfolgreiche Umsetzung eines QM-Systems. Diese müssen, außer der fachlichen Qualifikation, eine hohe soziale Kompetenz vorweisen, eine schnelle Auffassungsgabe besitzen und sehr gut systematisch denken können. Nicht jedes Unternehmen hat diese Anforderung bei der Auswahl beachtet. Es wird immer noch zu viel Wert auf Branchenkenntnisse und fachliche Qualifikation gelegt, wobei beides zu erwerben ist, aber die erforderlichen persönlichen Eigenschaften nicht. Erfüllen die Qualitätsbeauftragten diese Anforderungen nicht, wird die nötige enge Zusammenarbeit mit allen Bereichen des Unternehmens sehr schwierig. In einigen Fällen kann dies bis zum Blockieren einzelner Bereiche führen. Die Folgen sind, daß das QM-System in diesen Bereichen nicht optimal genutzt wird und die Koordinierung von Verbesserungsmaßnahmen durch den Qualitätsbeauftragten sich in diesen Bereichen erschwert. Die Unternehmensleitung wird sehr häufig als Schlichter von den Parteien bemüht.
Akzeptanz der QM-Dokumentation
Mitarbeiter, die ihre Dokumente akzeptieren sollen, müssen in die Erstellung und Pflege mit einbezogen werden. Unternehmen, in denen alle Bereiche die Verantwortung für die QM-Dokumentation tragen, ziehen daraus im Gegensatz zu anderen folgende Vorteile:
l Identifikation mit dem System in allen Bereichen,
l Einfließen der Fachkenntnisse in die Dokumente,
l Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls durch die Erarbeitung oder Änderung der Schnittstellenregelungen in Arbeitsgruppen,
l Verdeutlichung bereichsübergreifender Probleme in den Arbeitsabläufen und deren Eliminierung,
l wachsendes Verständnis für andere Bereiche, deren Arbeitsweise und Einbindung in das Unternehmen.
Gegen eine Akzeptanz der QM-Dokumente spricht auch in vielen Fällen der Umfang und der damit einhergehende detaillierte Regelungsgrad. Bei der Erstellung muß der Qualifikationsstand einschließlich der Erfahrung der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Anweisungen, die der Mitarbeiter nicht für die Erledigung seiner Aufgaben benötigt, die ein anderer Bereich vorgibt, fachlich unkorrekt oder unverständlich sind, werden von ihm nur sehr schwer akzeptiert.
Erstellung ist Schlüssel für erfolgreiche Nutzung
Eine britische Studie, die von der Universität Surrey durchgeführt wurde, zeigt, welche finanziellen Vorteile ein Unternehmen durch sein QM-System erreichen kann, wenn dieses optimal genutzt wird. Untersucht wurde die Auswirkung einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis. Verglichen wurden zum Beispiel die Gewinnspannen von zertifizierten Maschinenbaufirmen gegenüber dem Branchendurchschnitt (Untersuchungsumfang: .200) in den Jahren 1990 bis 1992, also auf dem Höhepunkt der Rezession in Großbritannien (Abb.). Dabei lag die Gewinnspanne im Branchendurchschnitt bei 1,9%. Aus der Abbildung ist ersichtlich, daß die kleinen Unternehmen (Umsatz 5 bis 10 Mio.Pfund) mit ihren zertifizierten QM-Systemen eine Gewinnspanne von 4,9% über dem Branchendurchschnitt erzielten.
Ein QM-System ist ganz pragmatisch gesehen eine Investition, die wie jede andere auch, Gewinne erwirtschaften sollte. Qualitätsbeauftragte müssen dazu kontinuierlich Einsparungspotentiale im Unternehmen ermitteln und gemeinsam mit den anderen Führungskräften Maßnahmen ergreifen, um diese umzusetzen und damit die Kosten zu senken. Die Einstellung zum QM-System ist der Schlüssel zur erfolgreichen Nutzung.
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