Wettbewerbsfähig bleiben

Dr. Kurt Dembowski

Besondere Bedeutung bei der Reorganisation von Ablaufprozessen in den Unternehmen kommt der Produktion und der innerbetrieblichen Logistik als Querschnittsfunktion über den gesamten Materialfluß im Betrieb zu. In diesen Bereichen bewirkt der hohe Anteil von Fixkosten, zusammen mit dem zum Teil auch aufgelaufenen Investitionsbedarf, eine wesentliche Beeinflussung der Unternehmensrentabilität als auch Liquidität.

Grundsätzliches Ziel der Produktionsoptimierung muß es demnach sein, die Kosten der betrieblichen Wertschöpfung weitgehend variabel zu gestalten und ausstoßunabhängige Kostenfaktoren durch einen hohen Beschäftigungsgrad möglichst optimal auszulasten. Die Optimierungsstrategie unterliegt dabei stets den Unternehmenszielen und kann daher unterschiedliche Prioritäten verfolgen, zum Beispiel

l langfristige Existenzsicherung des Unternehmens,

l Sicherung der Unternehmensrentabilität (share holder value),

l Kostenführerschaft in Produktivität und Ressourcennutzung,

l Leistungsmaximierung bei Innovation und Servicegrad,

l qualitative und quantitative Marktführerschaft.

Im Rahmen der Produktionsoptimierung können vor allem die Ziele der Kostensenkung und Leistungsmaximierung direkt realisiert werden, womit in Folge dem Gedanken des share-holder-value indirekt Rechnung getragen wird.

Die Betrachtung der Kostenentstehung in der Wertschöpfungskette sowohl in der Getränkeindustrie als auch in der Lebensmittel-industrie bleibt unvollständig, solange nicht auch die Unterstützungsfunktionen der Instandhaltung, der Qualitätssicherung und des Informationswesens einbezogen sind (Abb. 1).

Schwerpunkte verschiedener Unternehmensbereiche sind:

l der Produktionsprozeß (Verarbeitung der Rohwaren, Herstellung des fertigen Produktes, Verpackung oder Abfüllung),

l der Logistikprozeß (Wareneingang und Anlieferung, Materialdisposition und Lagerhaltung, Lagerung und Transport der Fertigwaren),

l die Unterstützungsprozesse (Instandhaltung, Qualitätssicherung, Energie- und Abfallwirtschaft, Informationsmanagement).

Ausgangspunkt für die zur erfolgreichen Umsetzung notwendigen Maßnahmen muß stets die betriebsspezifische Bedarfsanalyse, bzw. IST-Aufnahme sein. Dabei werden die Unternehmensbereiche der Produktionstechnik und der Logistik auf ihre Kernprozesse, deren qualitative Leistungsmerkmale als auch deren quantitative Kostentreiber hin untersucht. Entsprechend der konkreten Betriebssituation und der passenden Optimierungsstrategie im Unternehmen setzt die konkrete Vorgehensweise in der Produktionsoptimierung ihre operativen Schwerpunkte (Abb. 2).

Bei den Einzelzielen der operativen Produktionsoptimierung handelt es sich um Produktivitätserhöhung, Personal- und Anlagenauslastung, Investitionsanpassung, organisatorische Effektivitäts- und Effizienzsteigerung sowie um Variabilisierung der Kosten durch Schichtmodelle oder Outsourcing.

In Abhängigkeit der vorliegenden Rahmenbedingungen und zukünftigen Anforderungen wird die optimale Lösung aus investitions- und ablauforientierten Maßnahmen gebildet. Nicht zuletzt aus Gründen des geringeren Kapitalbedarfes stellen ablauforientierte Lösungen in praktizierten Beratungsprojekten den bevorzugten Schwerpunkt dar, z.B. Anpassung von Schichtmodellen, Einführung flexibler Arbeitszeiten sowie verbesserte Materialströme entlang der Wertschöpfungskette.

Die Verbesserung der Kostenstruktur oder die Steigerung der Prozeßleistung kann nur dauerhaft erfolgreich sein, wenn die optimierten Abläufe anhand von Kennzahlen im betrieblichen Informationsmanagement verfolgt werden können. Dies setzt sowohl einen zielgerichteten Informationsfluß im Unternehmen als auch die Bildung relevanter Bewertungsgrößen voraus. Nur so ist der geschlossene Informationskreis aufzubauen, der als Steuerungs- und Controllinginstrument dazu beiträgt, den Umsetzungserfolg von Optimierungsmaßnahmen zu gewährleisten (Abb. 3).

Bei der Produktionsoptimierung sind dabei Kennzahlen zur Kapazitätsauslastung und zur Produktivität neben technisch qualitativen Parametern, wie Wirkungsgrade oder Fehlerquoten, notwendig. Das umzusetzende Verbesserungspotential in den Produktions- und Logistikabläufen kann allerdings nur realisiert werden, wenn den ermittelten IST-Kennzahlen konkrete Zielwerte gegenüber gestellt werden. Einen wichtigen Beitrag für die Erarbeitung der genannten Zielwerte leisten externe Betriebevergleiche über die Kostenstruktur und Produktivität von vergleichbaren Unternehmen, so daß die Wettbewerbsfähigkeit im Gesamtzusammenhang der jeweiligen Branche beurteilt werden kann.

Die Anforderungen an externe Vergleichsdaten beinhalten sowohl die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit und die Transparenz der Kostenstruktur vergleichbarer Unternehmen, als auch eine Zielwertfunktion für interne Kenngrößen und die Bewertung leistungsrelevanter Strukturmerkmale.

Aufgrund der grundsätzlichen Problematik, daß die Produktions- und Logistikabläufe gegenläufigen Kostenfunktionen folgen, ist die Losgrößenoptimierung bei der Verbesserung der Ablauforganisation ein zentraler Kernpunkt jeder Optimierung (Abb.4). Bei der Erarbeitung eines wirtschaftlich sinnvollen Produktionsprogrammes sollten die Kriterien Produktwert, Grad der Lieferfähigkeit, Anlagenkapazitäten, Lagerflächen, Qualitätsanforderungen und Rüstarbeiten umfassend berücksichtigt werden.

Grundlage jeder Produktionsoptimierung sind stets die konkreten Ziele und die branchenspezifische Wettbewerbssituation des Unternehmens. In Beratungsprojekten werden umfassende Maßnahmen zur Verbesserung der Betriebsabläufe erarbeitet und umgesetzt. Gerade die zum Teil gegenläufigen Anforderungen in der Produktion und der Logistik erfordern abteilungsübergreifende Lösungen mit integrativen Kostenbetrachtungen. Vergleichbare Prozesse können dabei unter Einbeziehung von externen Benchmarks in Abhängigkeit der spezifischen Gegebenheiten vor Ort wirkungsvoll verbessert werden, mit dem Ziel der erhöhten Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bis hin zur Kostenführerschaft.

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