Das Operating-Modell eines Unternehmens umfasst die Produktions- und Distributionsnetzwerke, Vertriebskanäle sowie die Werteflüsse über die Gesellschaftsstruktur. In den meisten Chemieunternehmen hat sich die Gliederung in strategische Geschäftsfelder durchgesetzt, die weitgehend selbständig ihr Betriebsmodell gestalten. Das Prinzip der eigenständigen Business Units dürfte nach Einschätzung der Studienautoren auch zukünftig bestimmend bleiben. Auf der Ebene der Geschäftseinheiten dagegen werden Entwicklungen bei Kunden, Technologie und Regulierung massive Veränderungen bewirken:
- Die zunehmende Individualisierung der Produkte auf Kundenseite relativiert die Bedeutung von Größenvorteilen. Modulare Anlagen ermöglichen zugleich eine effiziente dezentrale, kundennahe Produktion, zumindest für die letzten Wertschöpfungsstufen.
- Mit dem technologischen Fortschritt wird im Zusammenwirken von Inprozess-Kontrolle, Automatisierung und künstlicher Intelligenz auch in Mehrzweckanlagen kundenspezifische Produktqualität auf Auftrag und in kleinen Losen möglich.
- Die Automatisierung von End-to-End-Prozessen und Verlagerung der unterstützenden Applikationen in die Cloud fördern darüber hinaus die weitere Konsolidierung von Vertriebs- und Logistikfunktionen bis zum Outsourcing ganzer Prozesse.
- Änderungen im Steuerrecht, die gegen die Verlagerung von Gewinnen zielen, können den Rückzug aus Länderstrukturen erschweren.
Auswirkungen auf Spezialchemieunternehmen
Wie diese Entwicklungen die Operating-Modelle verändern könnten, zeigt das Beispiel typischer Spezialchemieunternehmen in Europa. Die Profitabilität klassischer Kerngeschäfte, beispielsweise organische Pigmente, Farbstoffe und Additive steht seit Jahren unter Druck. Gleichzeitig hat die Komplexität des Produktportfolios zugenommen, getrieben durch profitable, oft kundenspezifische Neuentwicklungen. Vor diesem Hintergrund entschließen sich Hersteller zur Aufteilung des Portfolios:
- Standardprodukte im Portfolio – zum Beispiel klassische Druckpigmente und Textilfarbstoffe oder Licht-Stabilisatoren – sind letztlich austauschbar und sehr preissensitiv. Sie werden in einem „Effizienz“-Geschäftsmodell mit schlanken Kostenstrukturen geführt.
- Produkte mit kundenspezifischer Ausprägung – beispielsweise Hochleistungspigmente für Automobillacke, Additive für die Papier- und Textilherstellung – werden durch ein „Maßanfertigungs“-Geschäftsmodell abgedeckt.
- Innovative, kundenspezifische Entwicklungen mit hohem Mehrwert wie Spezialadditive für Textilfinish, Druckfarben und Pigmente für digitalen Textildruck sind Bestandteile gemeinsam mit dem Kunden entwickelter Lösungen und werden in einem „Kundenlösungs“-Geschäftsmodell geführt.
Die commoditisierten Geschäfte verbleiben oftmals im Portfolio des Unternehmens. Zum einen sollen die Vorteile hoher Anlagenauslastung allen Produkten und Vorprodukten zugutekommen, zum anderen werden immer wieder reifere Produkte in den „Effizienz“-Teil hinüberwandern.
Im Gegensatz zur Differenzierung der Geschäftsmodelle ist die Neuausrichtung der Operating-Modelle noch nicht konsequent durchgeführt. Das wird sich aber mit Nutzung der vorhandenen oder in Entwicklung befindlichen Technologien ändern. Im beschriebenen Szenario weisen die Operating-Modelle für die Teilgeschäfte im Bereich Supply-Chain und Logistik Gemeinsamkeiten auf, unterscheiden sich aber deutlich in der Produktion.
Vertrieb, Supply-Chain und Logistik
Um die Position in den reifen Märkten so lange wie möglich durch optimale Kostenstrukturen zu verteidigen, setzt das „Effizienz“-Geschäftsmodell auf digitalisierte und automatisierte Abwicklungsprozesse. Zentraler Vertriebskanal ist ein Webshop, über den der Vertrieb künftig fast ausschließlich läuft. Hier werden standardisierte Produkte und begleitende Services angeboten, letztere gegen Aufpreis. Auch Produktinformationen werden kostenlos nur über den Webshop bereitgestellt. Die Back-Office-Prozesse (Auftragsabwicklung) sind automatisiert (zero-touch-order) und werden aus einem europäischen Shared-Service-Center unterstützt. Mit der Einführung eines neuen ERP wird auf eine Cloud-Lösung umgestellt.
In einem geschäftsübergreifenden Supply Chain Excellence Center wird die Kompetenz für neue Technologien vorgehalten wie das Demand-Driven Planning oder die Anwendung von künstlicher Intelligenz in Planung und Produktionssteuerung. Das Excellence Center ist auch die Schnittstelle zur Logistik, in der einschneidende Veränderungen stattfinden. Transportdisposition und Lagerwirtschaft werden an einen Logistikpartner vergeben, der aufgrund der Skaleneffekte Investitionen in digitale Lösungen besser stemmen kann. Die Belieferung ist nach Kundensegmenten differenziert: Key Accounts werden zum Teil über Vendor Managed Inventories versorgt, die an die Systeme des Herstellers angebunden sind. Die Mehrzahl der Kunden wird über Webshops und Logistikpartner versorgt. Kleinkunden bzw. -aufträge werden konsequent an Distributoren weitergeleitet.
Bei Auftragsabwicklung und Logistik sind die separierten Geschäfte weiterhin verzahnt, sie nutzen beispielsweise den gleichen Webshop und die gleiche Logistik-Infrastruktur. Grund dafür sind nicht nur Kostensynergien; auch die Schwelle für einen Wechsel von Produkten und Kunden in ein anderes Segment soll möglichst niedrig gehalten werden. Hinzu kommt, dass Kunden auch im höherwertigen Segment auf automatisierte, webbasierte Abwicklung drängen. Allerdings stehen dem Kunden im „Kundenlösungs“-Geschäftsmodell Vertriebsmitarbeiter und Anwendungstechniker als Berater zur Verfügung.
Produktion
In der Produktion zeigen sich deutlichere Unterschiede zwischen den Operating-Modellen. Die Spezialchemie mit ihren Mehrzweckanlagen und Batch-Fertigung hat ein größeres Potenzial bei Effizienz und Prozessgüte der Produktion als etwa bereits hochautomatisierte Konti-Anlagen. Die konsequente Umsetzung der unterschiedlichen Operating-Modelle ist daher entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit.
Für das commoditisierte Geschäft wird eine weitere Konsolidierung auf wenige oder sogar nur eine zentrale Produktionsstätte in Europa erfolgen. Die bestehenden Ansätze zur Automatisierung und umfassenden Inprozesskontrolle werden fortgeführt, soweit dies (etwa bei Altanlagen) wirtschaftlich ist. Dies führt zu einer Standardisierung der Produktqualität und einer deutlichen Effizienzsteigerung. Neben der Kostensenkung liegt ein weiterer Fokus auf der Integration von PLT-, MES- und ERP-Systemen, damit die Automatisierung von Vertrieb, Auftragsabwicklung und Produktion durchgehend ist.
In den Maßanfertigungs-Modellen kommt der Einsatz künstlicher Intelligenz hinzu, der einen Quantensprung in der Produktion kundenspezifischer Produkte zielgenau in gewünschter Qualität und in kleinen Losen ermöglicht. Verbunden mit Downscaling und Regionalisierung der Reaktoren für die letzten Produktionsschritte – im Rahmen der Investitionsmöglichkeiten – können die Marktführer hier eine hohe Flexibilität und minimale Bestände realisieren.
Das Modell für die kundenspezifischen Lösungen geht noch weiter. Bei Neuinvestitionen oder in neuen Märkten setzt es auf dezentrale, standardisierte und damit modulare Kleinproduktionen. Wo immer möglich werden Produktionsmodule räumlich näher an den Kunden rücken, etwa beim Abmischen oder Dispergieren oder für die Gewinnung von Prozesschemikalien aus Rückständen der Folgeproduktion. Mit zunehmender Entwicklung standardisierter Module werden sich auch komplexere Fertigungsschritte dezentral realisieren lassen. Die Instandhaltung übernimmt der Hersteller der Anlagen oder ein von ihm zertifizierter Partner, wodurch das Chemieunternehmen Investitionen in die Digitalisierung der Instandhaltung spart.
Die beschriebenen Szenarien zeigen, dass die Stellhebel der Chemie 4.0 eine stärkere Differenzierung der Operating-Modelle innerhalb von Chemiegeschäftsfeldern bewirken werden. Voraussetzung für den richtigen Einsatz dieser Hebel sind letztlich ganz traditionelle Ansätze, nämlich eine gute Kunden- und Produktsegmentierung, damit die Investitionen zielgerecht eingesetzt werden.
Suchwort: cav0318camelot
Autor: Dr. Yorck Dietrich
Principal,
Camelot Management Consultants
Autor: Dr. Jörg Schmid
Principal,
Camelot Management Consultants
