Tradition als Kostenfalle

Olaf Leimkühler

Damit ein Betrieb perfekt funktionieren kann, müssen die richtigen Produkte in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein. Was sich so einfach anhört, ist häufig mit großen logistischen Problemen verbunden. Darüber hinaus entstehen in den betrieblichen Beschaffungsprozessen erhebliche Kosten. So genannte C-Artikel, die nur etwa 20 % des gesamten Einkaufsvolumens ausmachen, verursachen auf der anderen Seite ca. 80 % der Beschaffungskosten. Bedarfsmeldung, Anfragen, Angebotsvergleiche, Bestellungen, Kontrollen, Einlagerung – wer kennt ihn nicht, den mühsamen und zeitaufwändigen Weg. Um hier Kosten zu reduzieren, ist häufig die Einführung eines effektiven C-Teile-Managements notwendig. Kanban, Kitting, Warehousing, Shop in factory, Inhouse-Fertigung – so lauten hier die Schlagwörter.

Einer der weltgrößten Mineralölkonzerne geht jetzt im Bereich der Instandhaltung bei seinen Raffinerien in Rotterdam einen anderen Weg. Der Grund: Steigende Kosten und zu lange Montage- bzw. Instandhaltungszeiten. Beim Produktionsstopp fingen die Mitarbeiter an, nachzuschauen, welche Teile ausgetauscht werden müssen. Die benötigten Materialien wurden dann aus verschiedenen Lagerorten zusammengesucht. Häufig fehlten dann auch noch dringend benötigte Artikel. Daraufhin erfolgte die Meldung an den Einkauf, der die Bedarfe dann nach und nach in Bestellungen umsetzte.

Das war einmal. Zusammen mit der Eriks Gruppe wurden Logistik-Systeme eingeführt, die eine kontinuierliche Versorgung mit C-Teilen im Wartungsbereich gewährleisten. So bestückt die Eriks Gruppe als Dienstleister Kleinteile-Container auf dem Werksgelände mit den passenden Produkten bzw. Produkteinheiten, die in regelmäßigen Intervallen aufgefüllt werden. Die Abrechnung erfolgt im Nachhinein über die jeweiligen Zu- und Abgänge.

Darüber hinaus erfolgt eine Just-in-time-Lieferung sowie die Bereitstellung eines Warenkorbes anhand einer Warenliste. So müssen keine Einzelbestellungen im Wartungsfall (Produktionsstopp) mehr ausgelöst werden, die die Produktion unnötig aufhalten. Im vorliegenden Beispiel wird ein Grundbedarf aufgrund des Wartungsprozesses festgelegt. Dieser wird dann kommissioniert, etikettiert und zeitlich exakt den Verbrauchsorten zugeführt. Für den Mineralölkonzern ein großer Vorteil.

So verringert sich die Zeit des Produktionsstopps für Wartungsarbeiten erheblich. Das Wartungspersonal kann jederzeit über alle benötigten Artikel verfügen, ohne zeitaufwendige Bestellvorgänge. Die Beschaffungsprozesse werden kostengünstiger, da viele Bestell- und Buchungsschritte entfallen. Neben den einzelnen C-Teilen können auch komplette Produkteinheiten just-in-time geliefert werden, um Montagezeiten zu verringern.

Neben logistischer Kompetenz des Dienstleisters ist aber auch die Bereitschaft in den Unternehmen eine notwendige Voraussetzung für gute Ergebnisse. Die angesprochene Organisationsstruktur hat hierauf einen erheblichen Einfluss. Vom Einkauf über Wareneingang, Lager bis hin zur Produktion werden in den meisten Unternehmen mehrere Personen mit unterschiedlichen Prioritäten in den Beschaffungsprozess einbezogen. Im Einkauf gilt auch weiterhin die Prämisse, die Produkte so günstig wie möglich zu beschaffen, im Lager Waren zu kontrollieren und so viel Ware wie notwendig bereitzustellen. In der Produktion herrscht die Vorstellung, dass man alle Teile immer sofort verfügbar hat. Vor dem Hintergrund – C-Teile und Prozesskosten – müssen Unternehmen umdenken und übergreifende Kompetenzen schaffen oder projektbezogen implementieren.

Damit ein Dienstleister ein Konzept erstellen kann, sind verschiedene Daten notwendig. Zu diesen Daten zählen u. a. die definierten C-Artikel, die Verbräuche, die Preise und die Anzahl der Lieferanten. Zusammen mit den Gegebenheiten vor Ort und weiteren betriebswirtschaftlichen Größen lässt sich daraus ein individuelles C-Teile-Management-System entwickeln.

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