Auch wenn der Zug nach „Digitalien“ bereits in voller Fahrt ist, kann bis heute noch niemand sagen, wohin genau die Reise gehen wird. Zwar sind die Chemie- und Pharmaindustrie derzeit noch nicht von so großem Veränderungsdruck betroffen wie andere Branchen, etwa die Medien- und Bankenlandschaft, doch auch hier ist der Wandel spürbar. Führungskräfte stehen in diesem Prozess vor der größten Herausforderung: Sie müssen als Vordenker und Vorbild agieren, dabei sind sie selbst maßgeblich von den Veränderungen betroffen. Das verlangt ein hohes Maß an Selbstreflexion. Führungsverständnis, Werte, Selbstverständnis und innere Haltung gilt es zu überdenken und an die Erfordernisse der immer agiler werdenden Arbeitswelt anzupassen. Häufig beobachte ich bei den Führungskräften jedoch eine Analyse auf der intellektuellen Ebene und eine Haltung des „Nicht-beteiligt-sein-Wollens“.
Doch ohne eine neu gedachte und gelebte Führungskultur wird die Reise nicht gelingen. Gerade in stark regulierten Märkten gilt es, einen Spagat zu meistern. Auf der einen Seite müssen Unternehmen den neuen Anforderungen an Flexibilität, Dynamik und Unplanbarkeit gerecht werden. Dazu muss Agilität Einzug halten – sowohl beim Führungsverständnis mit dem entsprechenden Mindset, aber auch bei Methoden und Strukturen, beispielsweise durch den Abbau von Hierarchien und den Aufbau bereichsübergreifender Teams. Auf der anderen Seite müssen Unternehmen die hohen Qualitäts- und Sicherheitsstandards sowie die strengen Compliance-Anforderungen der Branche erfüllen. Es geht also nicht um „Entweder-oder“, es muss mittel- bis langfristig ein „Sowohl-als-auch“ verschiedener Führungsstile entstehen.
Die Initiative und der Rahmen dazu muss das Top-Management setzen. Führungskräfte sind gefordert, sich mit einem neuen, agilen Führungsverständnis vertraut zu machen und die Führungsstile bedarfs- und situationsgerecht zu kombinieren, um ihre Mitarbeiter auf dieser Reise zu begleiten. Das erfordert auch das Bewusstsein darüber, dass dieser Transformationsprozess Zeit benötigt, bis er in den Köpfen der Mitarbeiter ankommt: Vom Loslassen der alten Gewohnheiten, dem Zeitraum des Übergangs und schließlich bis hin zum Neuanfang ist ein psychologischer Prozess.
Da die Mehrzahl der heutigen Führungskräfte in hierarchisch organisierten Organisationen sozialisiert wurde, verwenden sie häufig noch immer einen Großteil ihrer Energie dafür, die Systemanforderungen zu erfüllen. Die Transformation wird aber nur gelingen, wenn Führungskräfte sich von bisherigen Denkmustern lösen. Sie müssen sich heute eher als Wegbereiter statt als Allwissende verstehen, denn sie können gar nicht mehr alle Lösungen selbst kennen. Vielmehr sind sie in der Verantwortung, den Prozess zur Lösungsfindung unter Einbeziehung aller bestmöglich zu organisieren. Ihre zentrale Aufgabe besteht künftig darin, die Mitarbeiter zum Aufbruch zu motivieren.
„Führungskräfte müssen
sich heute eher als
Wegbereiter statt als Allwissende verstehen.“
