Analysiert und organisiert

David Woods

Das Familienunternehmen Frederic Robinson Ltd. braut eine große Auswahl international prämierter Fassbiere und hat sich auch als Anbieter von Abfüll- und Verpackungsdienstleistungen etabliert. Robinson bedient einen ständig wachsenden Kundenstamm, für den es Biere von bekannten Massenmarken bis hin zu ausgewählten Spezialbieren abfüllt. Aufgrund seiner technischen Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung gelang es dem Unternehmen immer wieder, einen wachsenden Anteil auf dem hart umkämpften Abfüllmarkt für sich zu gewinnen. Um auch bei steigender Nachfrage die hohen Standards im Kundenservice halten zu können, beauftragte das Unternehmen T.A. Cook Consultants mit einer Analyse der aktuellen Arbeitsabläufe. Das besondere Augenmerk sollte auf der Ausweitung der Kapazitäten und einer weiteren Effizienzsteigerung liegen. T.A. Cook begann gemeinsam mit dem Managementteam und den Mitarbeitern in der Produktion, jene Arbeitsabläufe, Techniken und Aufsichtsaufgaben zu identifizieren, die bei Einhaltung der bei Robinson geltenden Qualitätsstandards zu einer Produktivitätssteigerung führen würden. Erste Schätzungen deuteten darauf hin, dass eine Effizienzsteigerung um 20 % eine realistische Zielgröße war.

Die Analyse des Abfüll- und Verpackungsbereiches ergab, dass bei der Produktionsplanung, der operativen Arbeit während der Schichten sowie im technischen und Instandhaltungs-Service angesetzt werden musste. Die Herausforderung bestand darin sicherzustellen, dass die Effizienzsteigerung während jeder Schicht – auch bei saisonbedingten Änderungen der Produktpalette – nachhaltig wirken würde und dass Management und Produktionsmitarbeiter mit der steigenden Komplexität auch umgehen könnten. In einem ersten Schritt galt es deshalb, ein einfach zu handhabendes Planungs- und Steuerungssystem zu entwickeln, das verbesserte Normen für die zahlreichen Produkt- und Verpackungskombinationen berücksichtigt.

Die Planungsabteilung erstellte ein Planungstool in Papierform, das an die Schichtleiter ging. In enger Zusammenarbeit zwischen Schichtleiter und Planungsmitarbeitern wurde das auf Excel basierende Instrument gemeinsam weiterentwickelt und anforderungsgerecht gestaltet. Das Planungstool bot einen minutengenauen Überblick über die Produktions- und Abfüllplanung mit genauer Angabe der Lauf- und Umstellungszeiten. Das Ziel bestand darin, die Anzahl größerer Umstellungen zu reduzieren und sicherzustellen, dass die Laufzeiten auf Grundlage realistischer Normen optimiert wurden. Ursachen für Zeitverluste wurden von allen Mitgliedern des Produktionsteams gesammelt und zur Überprüfung vorgeschlagen.

Wöchentliche Abstimmungstreffen zwischen der Produktions-, Planungs- und Verkaufsabteilung sorgten für eine zuverlässige Planungsgrundlage. Der Produktionsprozess sollte durchgängiger gestaltet werden, koordinierter ablaufen und weniger durch kurzfristige Anfragen und Änderungen gestört werden. Im Sinne des Vendor-Managed-Investory-Ansatzes wurden Kunden aktiv angesprochen, um das Bestellverhalten zu glätten und Störungen der Produktion durch Last-Minute-Anfragen zu vermeiden. In einem weiteren Schritt wurden alle Planungsaufgaben an die Planungsabteilung abgegeben, sodass sich die Produktionsabteilung voll und ganz ihrer eigentlichen Aufgabe widmen konnte.

Nachdem alle Planungs- und Terminierungsaufgaben neu geordnet waren, erkannte man die Notwendigkeit einer täglichen Produktionsbesprechung. Wie bei Projektimplementierungen generell wurde großer Wert darauf gelegt, die Neuerungen nicht einfach durchzusetzen, sondern Verständnis bei den Mitarbeitern für die neuen Prozesse zu erzeugen. Die täglichen Besprechungen wurden deshalb so eingetaktet, dass neben den zwei wichtigsten Schichten auch die Mitarbeiter der Instandhaltung und der Qualitätskontrolle teilnehmen konnten. Gemeinsam hatten sie die Aufgabe, die Performance auf Grundlage der Planung zu überprüfen und Ursachen für Zeitverluste zu analysieren. Reaktionszeiten, regelmäßig auftretende Probleme und Qualitätsfragen waren die häufigsten Themen in dieser Runde.

Wesentlichen Einfluss auf den Wirkungsgrad der Anlagen hatte die operative Durchführung von Umstellungs-, Rüst- und Reinigungstätigkeiten. Deswegen wurden alle wichtigen Umstellungen, Rüstprozesse, Flaschensorten, der Produktmix und die Reihenfolge analysiert und sowohl vom Management als auch von den Produktionsmitarbeitern auf Ansatzpunkte für Verbesserungen hinterfragt. Die größten Effekte für die Optimierung ließen sich durch die Einführung von Standardisierungen in Vorbereitung und Durchführung der Prozesse und Abläufe sowie durch die Einführung von SMED-Prinzipien realisieren. Um hier einen Produktivitätssprung zu erreichen, initiierte die Unternehmensleitung ein strukturiertes Trainingsprogramm für alle Mitarbeiter. Das Training hatte mehrere positive Effekte. Neben fachlichen Fertigkeiten bei Umstell- und Rüstvorgängen wurden das Führungsverhalten geschult und die veränderten Anforderungen an Schichtleiter und Teams berücksichtigt. Bedenken und Defizite konnten durch Coaching-Maßnahmen zusätzlich und individuell adressiert werden. Danach konnten alle Produktionsmitarbeiter durch ihre Teilnahme Best Practices für das Unternehmen aktiv mitgestalten.

Aufgrund höherer geplanter Produktionsmengen stiegen die Anforderungen an Anlagenleistung und Mitarbeiter. Ein weiterer Erfolgsfaktor war hier die stärkere Einbeziehung der technischen Serviceteams in die täglichen Produktionsabläufe. Die Techniker beteiligten sich aktiv an den Planungsbesprechungen, nahmen an täglichen Effizienzmeetings teil und leisteten bei Rüstvorgängen Unterstützung. Eine ihrer Kernaufgaben war es nun, dafür zu sorgen, dass die Anlagen zuverlässig auf höherem Niveau und mit längeren Produktionszeiten arbeiteten. Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, war es erforderlich, technische Fertigkeiten, den Aufwand für die Unterstützung von Rüstvorgängen und die benötigten Ressourcen zu überprüfen sowie vorbeugende Instandhaltungsmaßnahmen punktgenau zeitlich zu planen.

Insgesamt konnten die Produktionsraten für alle Produkte – in der von Robinson erwarteten Qualität – signifikant gesteigert werden. Während der Projektlaufzeit stiegen die Produktionszahlen von Monat zu Monat. Nach sechs Monaten schließlich hatte sich die Steigerungsrate zuverlässig bei 35 % eingependelt. Dieser Erfolg lässt sich wie beschrieben nur durch ein Bündel von koordinierten Maßnahmen erreichen. Entscheidend bei der Umsetzung ist dabei nicht zuletzt ein engagiertes Team von Führungskräften, das den Veränderungsprozess aktiv unterstützend begleitet und Wert auf nachhaltige Verbesserungen legt.

Auch fast zwei Jahre nach Projektende werden die installierten Managementsysteme und -prozesse bei Robinson weiterhin angewendet und seitens des Managements kontinuierlich entwickelt und verbessert. Entsprechend sind die Produktionsraten seit Projektende weiter gestiegen.

Online-Info www.dei.de/0810430