Das Potenzial lässt sich am besten anhand eines Beispiels verdeutlichen. Ein mittelständischer Hersteller von Messgeräten für das Dosieren, Mischen, Abfüllen und Lagern von pharmazeutischen Produkten – ein Kunde des Beratungsunternehmens OPC – hatte diese Möglichkeiten zur Steigerung der Kundenbindung und der Kundenzufriedenheit nur sehr wenig ausgeschöpft. Ihm entgingen viele Chancen zur Generierung von hochmargigem Geschäft mit techniknahen Dienstleistungen und damit das Potenzial zur Umsatz- und Gewinnsteigerung.
Die Abnehmer seiner Produkte sind vor allem Hersteller von Impfstoffen, Salben, Pasten, Cremes und Säften. Naturgemäß haben diese Kundengruppen, unabhängig von den strengen gesetzlichen Vorschriften und Richtlinien, sehr hohe und unterschiedliche Anforderungen an die Qualität und Zuverlässigkeit der Messinstrumente, an Messumfang, Messgenauigkeit und Konsistenz.
Die Mitarbeiter der Abteilung Technischer Kundendienst waren zum Zeitpunkt des Beratungsprojekts hauptsächlich für die Reparatur und die Wartung eingesandter Geräte verantwortlich. Dabei unterschieden sie die durchgeführten Leistungen zwischen Reparatur und Wartung, wie die Tabelle aufzeigt. Reparaturen wurden den Kunden entsprechend ihres Aufwands in Rechnung gestellt, Wartungs- und Rezertifizierungsmaßnahmen hingegen hatten einen Festpreis, der Kleinstreparaturen einschloss.
Marktpotenzial voll ausschöpfen
Das Unternehmen bot seinen Kunden nur sehr wenige proaktive Wartungsdienstleistungen an. Die OPC-Analyse der bisherigen Wartungsaufträge ergab, dass nur etwa 10 % des Marktpotenzials ausgeschöpft wurden. Die Gründe waren vielfältig: Die Kunden waren zum Beispiel nicht ausreichend über die technischen Dienstleistungen informiert, sodass einige sogar externe Dienstleister für die Wartung und Kalibrierung nutzten und somit auf die Herstellerexpertise verzichteten. Andere waren nur unzureichend über die Notwendigkeit rechtzeitiger Wartung der Geräte informiert.
Erstes Ziel der Beratung war die Bewertung der vorhandenen Kunden hinsichtlich ihrer Tendenz, proaktive Service-Leistungen in Anspruch zu nehmen. Aus den vorhandenen Daten der Unternehmen, die bereits Service-Kunden waren, generierten die Berater Informationen zu den Fragen, aus welchen Branchen und Industrien die Unternehmen stammten, die ihre Geräte für Wartungsarbeiten einschicken, welche Größe sie hatten und zu welcher internen Kundenklassifizierung (SABCD) sie gehörten.
Zusätzliche Fragen, die für die zukünftige Marktbearbeitungsstrategie von Interesse waren, konnte OPC aus den bestehenden Daten nicht analysieren. In mehreren Workshops, an denen Mitarbeiter aus den Bereichen Lokale Geschäftsführung, Marketing und Sales, Technischer Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung teilnahmen, wurden daraufhin die Kriterien zusammengestellt, die für das Erstellen eines Konzepts zur proaktiven strategischen Kundenansprache notwendig sind. Dazu beantworteten die Teilnehmer die folgenden Fragen:
- Wie stark kann ein Kunde von regelmäßiger Wartung profitieren?
- Hat ein Kunde überhaupt grundsätzliches Interesse an Service-Aufträgen?
- Welche Budgets stehen dem Kunden für Service-Leistungen zur Verfügung?
- Verfügt das Unternehmen über eine eigene Abteilung Technischer Kundendienst?
- Vergibt der Kunde Service-Aufträge an Drittanbieter?
- Fungiert der Kunde gar als Service-Anbieter für Drittkunden?
- In welcher Umgebung werden die Geräte beim Kunden eingesetzt und wie häufig?
- Nimmt der Kunde an Zertifizierungsprogrammen wie etwa ISO teil?
- Wie eng sind die Produktspezifikationen der „Kundeskunden“?
- Wodurch unterscheiden sich diese Charakteristika bei Kunden, die ihre Geräte häufig, gelegentlich oder nie zur Wartung eingesandt haben?
Mit den Antworten auf diese Fragen hatte das Unternehmen bereits die Grundlage dafür, wie sie gezielt diejenigen Kunden ansprechen können, die dem Profil des wartungsinteressierten Kunden entsprechen. Dies ist die Voraussetzung für eine genauere Einschätzung und eine effektive Bearbeitung des Marktpotenzials.
Marketingmaßnahmen
Im Anschluss an diese Kriteriensammlung wurden Ideen für umsatzsteigernde Maßnahmen generiert, bewertet, priorisiert und für die Umsetzung vorbereitet. Diese Maßnahmen sollten sich auf die Positionen Komplexität, Kosten und zeitlicher Implementierungshorizont sowie die prognostizierte Erfolgswahrscheinlichkeit beziehen. Die von den Mitarbeitern als am höchsten eingestuften Maßnahmen wurden sofort in die Unternehmensprozesse eingefügt. Zunächst wurde eine Warnmeldungen im Display des Messgeräts einprogrammiert, zu welchem Zeitpunkt die aktuelle Wartungsperiode endet und der nächste Wartungstermin ansteht. Alle Geräte erhalten seitdem zusätzlich einen Wartungssticker, ähnlich den bekannten TÜV-Stickern auf Nummernschildern oder Feuerlöschern. Der Kunde erhält nun bei Abschluss eines Wartungsvertrags eine erweiterte Garantie bei der Kaufentscheidung oder eine Nachgarantie im Falle der späteren Rücksendung des Geräts. Außerdem stellt der Hersteller ihm ein Leihgerät bei Wartungsarbeiten zur Verfügung. Zu festen Terminen, zum Beispiel elf Monate nach dem Kauf oder der letztmaligen Einsendung eines Geräts, setzen sich die Mitarbeiter mit den Kunden in Verbindung, um den Zustand der Produkte abzufragen oder Wartungsdienste anzubieten.
Effektivität der Maßnahmen steigern
Um einen Großteil der gewählten Maßnahmen umsetzen zu können, musste die bereits vorhandene Datenbank erweitert werden. Die Mitarbeiter entwickelten eine Schnittstelle zwischen den bestehenden ERP- und CRM-Systemen, um sowohl die Verkaufs-, als auch die Service-Aufträge nachverfolgen zu können. Hinzu kam die Möglichkeit, die Historie zu jedem Gerät zu erstellen, um die richtigen Kunden proaktiv kontaktieren zu können. Mit diesem weiterentwickelten CRM-System erhielt der Außendienst exakte kundenspezifische Informationen über verkaufte Geräte sowie über erteilte oder nicht erteilte Service-Aufträge.
Auf der Basis dieser systembezogenen Grundlagen beschlossen die Beteiligten in einem weiteren Workshop die anschließenden organisatorischen Maßnahmen: Sie schufen zunächst ein Anreizsystem für den Vertrieb, mit dem er Service-Leistungen beim Kunden vorstellen und anbieten konnte, zum Beispiel durch Aufnahme von Service-Kennzahlen in die Zielvorgaben des Vertriebs. Im Anschluss wurden die Kriterien für eine verbesserte Abstimmung zwischen den Abteilungen Vertriebsinnen- und Außendienst sowie Technischer Kundendienst erstellt und den Mitarbeitern zwingend vorgegeben.
Zufriedene Kunden
Die strategischen Veränderungen hatten für den Hersteller unmittelbar positive Auswirkungen und trugen zudem langfristig zum Erfolg des Unternehmens bei. Die höhere Anzahl von Service-Aufträgen führte zu einer stärkeren Kundenbindung, die zuverlässige und hochwertige Bearbeitung dieser Aufträge zu einem gesteigerten Kundennutzen und damit zu einer höheren Kundenzufriedenheit. Die Kunden profitierten gleichermaßen: Sie verfügen über dauerhaft zuverlässige Produkte, können die Abwesenheit ihrer Geräte im Voraus planen und werden seltener von Akut-reparaturen überrascht. Hersteller und Kunde gehen eine persönlichere und vertrauensvollere Partnerschaft ein, wobei der Hersteller eher als Anbieter von Dienstleistungen und Lösungen, nicht nur als reiner Zulieferer wahrgenommen wird.
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Omar N. Farhat
Geschäftsführer,
Organisations &Projekt Consulting (OPC)
