Erfolgreiches Qualitätsmanagement

Christian Klöppner, Dr. Dieter Hansen

Die Herausforderung liegt darin, das selbstgesteckte Ziel eines funktionierenden Qualitätsmanagementsystems zu erreichen und nicht über das Ziel hinauszuschießen. Ökonomisch zwingende Forderungen an die Praktikabilität und Effizienz von Qualitätsmanagementsystemen werden oft vernachlässigt. Dies zeigt sich beispielsweise an einer zu üppigen Dokumentation, die die Verfahren und Abläufe eher behindert als fördert und die Mitarbeiter demotiviert.

In dieser Stufe befinden sich z. Zt. viele Unternehmen mit dokumentierten Qualitätsmanagementsystemen. Hier erkennen die Betroffenen, daß die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems verbesserungsbedürftig ist. Aufbau und Aufrechterhaltung eines solchen Systems sind zwar mit einem gewissen Maß an Dokumentation verbunden, ihre Notwendigkeit und erhoffte Wirkung wird aber meist überschätzt. Denn die Erstellung eines Dokuments führt nicht automatisch zu einer gewünschten Änderung des Verhaltens und der Abläufe. Zur Korrektur dieses Zustands produziert man häufig noch mehr Dokumente.

Lösungen sind gefragt. „Mehr Effizienz mit weniger Dokumentation“ heißt das Stichwort. Es muß jedoch geklärt werden, inwieweit Alternativen zur bisherigen Situation erlaubt, möglich und sinnvoll sind. Die Herausforderungen lauten

• Erfüllung aller gesetzlichen, kunden-, norm- und systemspezifischen Anforderungen an das bestehende Managementsystem,

• Gewährleistung von Praktikabilität und Wirksamkeit des Managementsystems,

• deutliche „Entschlackung“ der Dokumentation auf ein „optimales Minimum“ und

• minimaler Aufwand für Aktualisierung und Pflege des Systems.

In dieser fortgeschrittenen Entwicklungsstufe kann man von einem gut ausgeprägten und breiten Qualitätsbewußtsein im Unternehmen ausgehen. Die Dokumentation ist „entschlackt“ und führt kein Eigenleben mehr. Verfahren und Abläufe sind in Routineprozesse eingebunden. Dieser Zustand kann aber leicht den Blick vor der Tatsache versperren, daß es zur Erhaltung einer vorteilhaften Situation heute nicht mehr ausreicht, so weiterzumachen wie bisher. Die kontinuierliche Ausrichtung auf die Anforderungen der Zeit hält Unternehmen dazu an, ihre Prozesse ständig weiterzuentwickeln und zu verbessern.

Aber Qualität und ständige Verbesserungen sind kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis systematischer Bemühungen. Eine sichere Identifizierung geeigneter Aktivitäten zur Verbesserung, ihre professionelle Umsetzung im Unternehmen sowie eine erfolgreiche Nutzbarmachung und Multiplikation der Ergebnisse sind erforderlich. Exemplarisch werden nachfolgend drei Management-Werkzeuge vorgestellt, die gerade in dieser Stufe ihre volle Wirkung entfalten können.

Bei der Analyse von Verbesserungsmöglichkeiten werden im allgemeinen zahlreiche Problemfelder aufgeworfen. Gesucht wird nach einer Methode, um aus den ermittelten Problemfeldern diejenigen auszuwählen, die im Hinblick auf Sofortmaßnahmen und grundsätzliche Verbesserungen näher untersucht werden sollen.

Die ermittelten Problemfelder lassen sich in zwei Dimensionen bewerten: „Erfolgsbeitrag“ und „Durchsetzbarkeit“. Zur Bewertung können u. a. folgende Maßstäbe dienen: Ertrag, Flexibilität und Marktvorteile auf der einen Seite und eine interne/externe Sichtweise, erforderliche Zeit und Kosten auf der anderen Seite. Für beide Dimensionen entscheidend ist das ermittelte Risikopotential der einzelnen Arbeitsschwerpunkte. Vorrangig werden diejenigen Arbeitsschwerpunkte weiterbearbeitet, die einen hohen Erfolgsbeitrag bei gleichzeitig hoher Durchsetzbarkeit versprechen.

Die fachlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Projekten sind fast überall bereits gegeben, in bestimmten Abteilungen oder Stäben vorhanden oder extern durch Berater einzukaufen. Der übergreifende Erfolg einzelner Projekte ist aber maßgeblich von anderen Projektaktivitäten im Unternehmen und der übergeordneten Geschäftsstrategie abhängig. Projektmanagement bei einzelnen Vorgaben im Qualitätsmanagement ist eine Sache. Wie aber steht es mit anderen, laufenden bzw. geplanten Projektaktivitäten? Gerade Projekte im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement dürfen aufgrund ihres Querschnittscharakters nicht losgelöst von anderen Aktivitäten betrachtet werden. Sie müssen im Zusammenspiel mit der Erschließung neuer Märkte, der Bedienung internationaler Kunden, der Vorbereitung auf den Euro oder einer EDV-Umstellung im Unternehmen eine Wirkung im Sinne der Geschäftsstrategie entfalten. Um sich ein Bild von einem anzustrebenden Zusammenspiel der Projekte im Unternehmen zu verschaffen, können die Wirkungen der Projekte auf die einzelnen Aspekte der Geschäftsstrategie in einer Projektwirkungsmatrix vermerkt werden (Abb. 1). Wesentlich für die erfolgreiche Benutzung der Matrix ist eine systematische und nachvollziehbare Bewertung der Ergebnisse von Projekten.

Projekte und ihre Ergebnisse müssen im Unternehmen durch eine interne Öffentlichkeitsarbeit bekannt gemacht werden. Ein Projektteam hat sich nicht nur um das eigentliche Projekt zu kümmern, sondern muß auch alle direkt oder indirekt davon Betroffenen über die Projektinhalte informieren. Nur wenn die wesentlichen Inhalte allen bekannt sind, lassen sich die erarbeiteten Ergebnisse von der Gesamtheit tragen und im Tagesgeschäft umsetzen.

Diese Aufgabe der Informationsverbreitung ist mit Hilfe der internen Öffentlichkeitsarbeit sinnvoll zu erledigen (Tabelle). Detailliert nach Zielgruppen und Bedürfnissen im Unternehmen wird hier festgelegt und überwacht, wer über welche Inhalte von wem auf welchem Weg informiert wird.

Zu den großen Herausforderungen dieser Stufe gehört es nicht nur, ein Niveau der Spitzenleistung zu erreichen, sondern dies auch zu erhalten. Die Forderung nach nachvollziehbaren und meßbaren Nachweisen von Spitzenleistung wird laut. Hier kommt das International Quality Rating System (IQRS) zum Zuge. Mit diesem Instrument zur Bewertung der organisatorischen Reife in bezug auf das Qualitätsmanagement wird nicht nur das Problem der Bewertung einer Organisation gelöst, sondern über kontinuierliche und nachvollziehbare Verbesserungen auch der Weg in Richtung Spitzenleistung skizziert (Abb. 2). Wichtig sind hierbei geeignete Kenngrößen, die ein frühzeitiges Erkennen des Handlungsbedarfes und eine Beurteilung der Wirksamkeit von Maßnahmen ermöglichen.

Anhand von notwendigen Bestandteilen eines (Qualitäts-) Managementsystems läßt sich eine Meßlatte anlegen, die auf der Grundlage der „Guten Management-Praxis“ zu objektiven und damit vergleichbaren Bewertungen innerhalb einer Konzernstruktur oder einer Branche führt. Jede Bewertung beinhaltet automatisch auch das Aufzeigen konkreter und empfohlener Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Das wesentliche Ergebnis einer systematischen Nutzung des Instruments ist eine klare Zielrichtung, verbunden mit tragfähigen Konzepten für eine erfolgreiche Umsetzung.

Weitere Informationen cav-250