Erfolgsorientierte Systempartnerschaft

Wilhelm Pfeuffer

Outsourcingprojekte zählen zum festen Arsenal industrieller Rationalisierungsstrategien. In wachsendem Umfang bewerben sich Fachdienstleister verstärkt um Instandhaltungsfunktionen für den Maschinen- und Anlagenpark. Dabei sehen sich die Verantwortlichen in der Industrie oft vor eine schwere Entscheidung gestellt. Einerseits reichen die betreffenden Arbeiten tief in den Wertschöpfungsprozeß, von ihnen hängen sowohl Liefer- als auch Qualitätsfähigkeit ab. Andererseits sind beim heutigen Wettbewerbsdruck die Argumente pro Outsourcing nicht von der Hand zu weisen: Servicefirmen empfehlen sich durch günstiges Preisniveau, beispielsweise mit Stundensätzen von knapp 25 DM, und ständiger Verfügbarkeit auch in der Nacht und an Wochenenden. Wie stellen sich die Grundmodule erfolgsträchtiger Vergabekonzepte dar?

Auf die Frage nach dem optimalen Outsourcingpaket liefert zwar die Vergleichskalkulation eine erste Antwort, doch meist muß das rechnerische Ersparnispotential durch energische betriebspolitische Maßnahmen erschlossen werden. Vor allem gilt es, freigesetzte Personalkapazität gezielt umzuwidmen, sonst zehrt ein wachsender Leerzeitensockel den projektierten Kostenabbau auf. Die Neudefinition von Stellenprofilen und notwendige Versetzungen sind aber eine heikle Sache. Wurden unter dem Leitbild der Total Productive Maintenance die Stellenprofile der Fertigung um Instandhaltungsfunktionen bereichert, kann die Fremdvergabe das Selbstverständnis des Mitarbeiters schmerzhaft treffen. Empfindet er das verbleibende Tätigkeitsspektrum als verengt und einseitig, seinen produktiven Beitrag als abgewertet, muß man mit verminderter Leistungsbereitschaft rechnen.

Eine grundsätzliche Präferenz zugunsten der Eigenregie besteht auf drei Aufgabenfeldern des Instandhaltungsbereichs:

• Behebung akuter funktions- und sicherheitsgefährdender Mängel,

• Maßnahmen mit Engpaß-Charakter für den Produktionsablauf und extremen Fehlerrisiken,

• Arbeiten, beispielsweise die Füllstandskontrolle von Schmier- oder Kühlmedien, die beim Dienstleister zu Selbstaufträgen führen können.

Zur Vergabe empfehlen sich demnach vorwiegend solche Aktivitäten, die periodisch und gebündelt erfolgen können und die im Verständnis des Industriearbeiters eher negativ besetzt sind. Allerdings unterliegt die Fremdquote einer massiven Eigendynamik: Da der Dienstleister bei größerem Auftragsvolumen seine weitgehend fixen Wege-, Dispositions- und Rüstkosten besser absorbieren kann, wird er mit hart kalkulierten Preisgeboten langfristig um ein erweitertes Leistungspaket werben.

Die Akzeptanz der Belegschaft zählt beim Outsourcing zu den zentralen Erfolgsfaktoren. Hegen die Werker Vorbehalte gegen die Auftragsvergabe, drohen spürbare Effizienz-einbußen: Arbeitskoordination und Informationsfluß an der Schnittstelle zum Fremdpersonal bleiben mangelhaft, Fehlleistungen sind vorprogrammiert. Um eine positive Einstellung zu fördern, sollte das Management den betroffenen Mitarbeitern die Ausgangslage und Zielsetzung größerer Outsourcingprojekte schlüssig erläutern.

Aufgrund der folgenden, häufig vernachlässigten Tatsache kann die Fremdinstandhaltung ohne strenge Qualitätssicherung zu Problemen führen: Regresse an den Dienstleister wegen Stillstandszeiten, Ausschußproduktion oder Reparaturkosten würden ihn angesichts der knapp kalkulierten Preise schlichtweg überfordern. Letztlich muß der Auftraggeber eine kalkulatorische Rückstellung bilden, um eventuelle Schäden selbst zu tragen. Insbesondere bleibt vor dem Zuschlag zu prüfen, ob der Dienstleister personell den technischen Ansprüchen des Auftrags gewachsen ist. Zwar wird man akzeptieren müssen, daß sich das Preisniveau nur durch Teilzeitarbeitsverhältnisse und den Rückgriff auf gering qualifiziertes Personal halten läßt. Allerdings sollten zweierlei Forderungen vernünftigerweise zur Sprache kommen: Je nach Schwierigkeitsgrad müssen Fachleute mit einschlägigem beruflichem Background – Werkzeugmacher, Elektriker, Industriemechaniker usw. – in der Kolonne vertreten sein. Zudem sind technisch unerfahrene Arbeiter systematisch für ihren Aufgabenbereich auszubilden.

Komplexe Aufgabenstrukturen, wechselnder Arbeitsanfall und subjektiv gefärbte Bewertungskriterien belasten die praktische Abwicklung mit erheblichem Konfliktpotential. Um Mißverständnissen vorzubeugen, sollten die einzelnen Positionen des Leistungsverzeichnisses in einer gesonderten Organisationsrichtlinie eingehend erläutert und begründet werden. Sie dient dem Service-Unternehmen als Leitfaden, der das Problemverständnis fördert und die Arbeitsprioritäten im wechselhaften Einsatzalltag verdeutlicht. Außerdem ist es ratsam, dem Objektleiter kontinuierlich Leistungsbewertungen vorzulegen sowie in regelmäßigen Abständen Begehungen zur Einzelabnahme besonders erfolgswichtiger oder reklamationsintensiver Dienste durchzuführen. So werden Anforderungskatalog und Toleranzschwelle dem Instandhalter einprägsam vor Augen gestellt.

Effektives Beziehungsmanagement stellt einen weiteren Erfolgsbaustein dar. Mit der Koordination zwischen innerbetrieblichen Leistungsempfängern und externem Dienstleister sollte man eine Instanz betrauen, die weitgehend unabhängig von der vertragsverwaltenden Stelle agiert. Zweckmäßigerweise wird ein Meister aus der Fertigung zum Kontakter bestimmt: Er leitet alle Bedarfsmeldungen von der Belegschaft an die Fremdfirma und reguliert Reklamationen.

In Abhängigkeit von der Größe und Komplexität des Objekts wird bei regelmäßigen Begehungsterminen über Status und Perspektiven der Zusammenarbeit diskutiert. Eine besondere Rolle fällt dem Jahresgespräch zu. Als Auftraggeber sollte man nicht vergessen, die Produktivitätsgewinne anzusprechen, die der Dienstleister aufgrund neuer Technologie, Ablaufoptimierung und Übungseffekte allmählich realisiert. Auf diese Weise kann der Auftraggeber Preiserhöhungen vorbeugen oder durch Preissenkungen am Rationalisierungsgewinn teilhaben. Diese Praxis ist langfristig für beide Seiten vorteilhafter als das Damoklesschwert jährlicher Neuausschreibung. Die Consultingleistungen des Dienstleisters können sehr weit reichen. Als Hauptfelder seien genannt:

• Kostennachweis als Mengen- und Wertgerüst,

• Arbeitsanalyse und -gestaltung,

• organisatorische Konzepte für verbesserte Kooperation,

• technische Evaluierung des Instandhaltungsequipments,

• wartungsorientierte Vorschläge zum Maschinen- und Anlagenbau,

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